許多組織都在尋求創(chuàng)新，但很少有人知道如何創(chuàng)新。本文作者在研究中發(fā)現(xiàn)，4種類型的創(chuàng)新人才關(guān)系到組織的整體創(chuàng)新能力，包括：發(fā)現(xiàn)者、定義者、優(yōu)化者以及實(shí)踐者。雖然每一種創(chuàng)新風(fēng)格都很關(guān)鍵，但最重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者要承認(rèn)、保護(hù)、鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)作為發(fā)現(xiàn)者的員工。

如何在你的公司中發(fā)現(xiàn)和授權(quán)創(chuàng)新者？

我們花費(fèi)了40多年的時(shí)間來研究這個(gè)問題。我們對創(chuàng)新風(fēng)格展開研究，確定并考察了人們在追求創(chuàng)新時(shí)的不同偏好和角色。通過理解這一概念，組織可以更好地確定哪些地方需要什么樣的人，哪些人一起工作可以產(chǎn)生新的突破性想法。

我們的最新研究基于2006年10月至2021年1月間收集的數(shù)據(jù)展開，盡可能多地調(diào)查了不同組織中的各類人員。總數(shù)超過10萬人——更準(zhǔn)確來講，是112,497人，男女比例相當(dāng)——并且我們每天都在繼續(xù)收集數(shù)據(jù)。受訪者來自84個(gè)國家，供職于各種各樣的公司和行業(yè)，包括微軟、安賽樂米塔爾、波士頓交響樂團(tuán)、美國宇航局和哈佛大學(xué)（以及《哈佛商業(yè)評(píng)論》）。

每位受訪者都會(huì)告訴我們，他們喜歡做什么，他們在解決問題時(shí)擅長怎么做（以及他們不喜歡什么或做不好什么）。這些答案揭示出個(gè)人對四種獨(dú)特創(chuàng)新風(fēng)格的偏好，每一種都映射著創(chuàng)新過程中的一個(gè)獨(dú)特階段。每種風(fēng)格在你的組織中都扮演著一種角色，包括發(fā)現(xiàn)新問題（發(fā)現(xiàn)者）、全面定義問題（定義者）、評(píng)估想法和選擇解決方案（優(yōu)化者）以及實(shí)踐選定解決方案（實(shí)踐者）。

這四種風(fēng)格都是創(chuàng)新所必需的。了解哪些員工屬于哪種類型，可以使組織更有效地管理他們的創(chuàng)新努力。然而，根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，大多數(shù)組織都缺乏某些創(chuàng)新風(fēng)格——特別是發(fā)現(xiàn)者——我們將提供一些具體做法，來幫助組織克服這一不足。

四大創(chuàng)新風(fēng)格

發(fā)現(xiàn)者

發(fā)現(xiàn)者根據(jù)自己的直接經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)新問題并進(jìn)行構(gòu)思。對他們來說，與現(xiàn)實(shí)世界的接觸和參與提醒他們注意尚未解決的差距和矛盾——這些問題可能成為機(jī)會(huì)和可能性，值得花功夫解決。然而，發(fā)現(xiàn)者只能在較高層面上發(fā)現(xiàn)這些問題；他們不一定能夠清晰地理解問題的具體細(xì)節(jié)，或找到潛在的解決方案。

在所有組織層級(jí)中，發(fā)現(xiàn)者十分罕見。總體而言，我們的樣本中只有17%屬于發(fā)現(xiàn)者：19%為執(zhí)行經(jīng)理、18%為中層經(jīng)理、15%為主管，16%為非管理者。這就意味著，除非領(lǐng)導(dǎo)者有意將發(fā)現(xiàn)者安排在團(tuán)隊(duì)中，否則團(tuán)隊(duì)中很可能沒有這一風(fēng)格的代表。發(fā)現(xiàn)者能夠感知周圍的世界，創(chuàng)造并增加機(jī)會(huì)。因此，缺乏發(fā)現(xiàn)者的組織更有可能錯(cuò)過有價(jià)值的變革機(jī)遇。考慮到認(rèn)知多樣性在群體中的重要作用，這種缺失很可能會(huì)潛在地?fù)p害組織的創(chuàng)新績效。

定義者

定義者喜歡通過抽象分析而非直接經(jīng)驗(yàn)來理解問題。與發(fā)現(xiàn)者相似，他們喜歡構(gòu)思；但不同的是，他們更喜歡清晰地對問題進(jìn)行建模——將不同的部分、關(guān)系和見解整合在一起——作為一個(gè)或多個(gè)解決方案的基礎(chǔ)。

定義者是較為罕見的創(chuàng)新風(fēng)格，僅占樣本的19%。他們相對平均地分布在大多數(shù)職業(yè)層級(jí)中，分別占非管理者、主管和中層經(jīng)理的17%、18%和17%，而屬于這一風(fēng)格的高管（25%）更多。這可能反映出對該角色的具體認(rèn)知需求：執(zhí)行經(jīng)理必須為更遠(yuǎn)期的目標(biāo)制定戰(zhàn)略計(jì)劃，而不是執(zhí)行更多的戰(zhàn)術(shù)任務(wù)。

定義型人才最常見于高度重視理解問題定義的工作，比如組織發(fā)展（61%）、戰(zhàn)略規(guī)劃（57%）和市場研究（52%）。相反，在運(yùn)營（7%）、技術(shù)支持（11%）和項(xiàng)目管理（13%）崗位中最為罕見。

優(yōu)化者

優(yōu)化者評(píng)估想法并提出解決方案。他們更喜歡系統(tǒng)地檢查所有可能的方案，以便在已知選項(xiàng)中采取最佳解決方案。

優(yōu)化者在職業(yè)層級(jí)較低的人群中最為常見（27%的非管理者），并隨職業(yè)層級(jí)的上升而減少（23%的主管，22%的中層經(jīng)理和20%的高管）。由于大多數(shù)解決方案都是在較低層次上實(shí)現(xiàn)的，所以在這些層次上的崗位更有可能進(jìn)行優(yōu)化，這是說得通的。

優(yōu)化型人才還常見于尋求實(shí)際、精確而詳細(xì)的計(jì)劃、過程和解決方案的崗位。工程（43%）、制造（38%）和金融（36%）行業(yè)的優(yōu)化者比例最高。產(chǎn)品開發(fā)人員（9%）、學(xué)者（10%）和學(xué)校教師（11%）中所占比例最低。

實(shí)踐者

實(shí)踐者將解決方案投入實(shí)際工作中。他們熱衷于采取行動(dòng)，在腦內(nèi)演練之前便付諸實(shí)踐，積極嘗試新的解決方案，并根據(jù)實(shí)驗(yàn)結(jié)果做出調(diào)整。

實(shí)踐者是最常見的創(chuàng)新風(fēng)格，占所調(diào)查受訪者的41%。36%的執(zhí)行經(jīng)理是實(shí)踐者，非管理者（41%）、主管（44%）和中層經(jīng)理（43%）中也十分常見。

在需要取得短期成果的崗位上工作的個(gè)人，例如信息技術(shù)運(yùn)營（64%）、客戶關(guān)系（51%）和管理（50%）更傾向于實(shí)踐型風(fēng)格。藝術(shù)家（6%）、戰(zhàn)略規(guī)劃者（7%）和設(shè)計(jì)師（10%）中的實(shí)踐型人才最少。

組織的挑戰(zhàn)

我們的兩大發(fā)現(xiàn)應(yīng)引起管理者的重視。第一，創(chuàng)新風(fēng)格的分布并不均勻。令人驚訝的是，在我們的研究中，只有17%的人是發(fā)現(xiàn)者，而41%是實(shí)踐者。第二，人們往往根據(jù)自己的創(chuàng)新風(fēng)格來劃分不同的職業(yè)角色和管理層次。

這兩個(gè)發(fā)現(xiàn)引發(fā)了同樣的問題：你所在的組織和團(tuán)隊(duì)中，很可能存在認(rèn)知多樣性不足問題。考慮到認(rèn)知差異分布不均的問題（例如，實(shí)踐者多而發(fā)現(xiàn)者少），以及人們會(huì)根據(jù)自身的創(chuàng)新風(fēng)格偏好來選擇角色和組織（例如，發(fā)現(xiàn)者更有可能成為藝術(shù)家和教師，而非高管和工程師），我們認(rèn)為，大多數(shù)組織和團(tuán)隊(duì)都缺乏理想的創(chuàng)新認(rèn)知多樣性。

SMRT創(chuàng)新框架

為更有效地開展創(chuàng)新，組織需要在兩方面發(fā)力：具體來講，就是培養(yǎng)更多能夠發(fā)現(xiàn)問題的發(fā)現(xiàn)者；從更廣闊的層面上講，就是確保組織掌握所有創(chuàng)新風(fēng)格。為了做到這兩點(diǎn)，我們提出了一個(gè)創(chuàng)新四步法，我們稱之為“SMRT”框架：

1. Structure（結(jié)構(gòu)）平衡創(chuàng)新風(fēng)格。

2. Model（模式）自上而下地展示創(chuàng)新風(fēng)格的重要性。

3. Reward（獎(jiǎng)勵(lì)）創(chuàng)造激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)發(fā)現(xiàn)問題。

4. Train（培訓(xùn)）創(chuàng)造機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)更多風(fēng)格。

我們發(fā)現(xiàn)的最佳組織很好地詮釋了這些策略。雖然在我們的研究中，很少有哪家公司使用了一種以上的策略，但我們認(rèn)為這些策略是互補(bǔ)的，使用四種策略將會(huì)加速企業(yè)的創(chuàng)新進(jìn)程。

結(jié)構(gòu)

管理者及其團(tuán)隊(duì)在試圖解決復(fù)雜而定義不清的問題時(shí)往往會(huì)陷入困境，因?yàn)闈撛诘慕鉀Q方案往往存在很大的分歧。如果管理者在面對分歧時(shí)，能夠準(zhǔn)確識(shí)別并分離出所處的確切創(chuàng)新階段，他們可能就會(huì)知道，需要集結(jié)哪些人才來找出解決方案。但由于很少有人能夠做到這一點(diǎn)，這就意味著管理者首先并沒有合適的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)來應(yīng)對這些情況。

為了改進(jìn)創(chuàng)新，管理者首先要問：我們的團(tuán)隊(duì)卡在了創(chuàng)新過程的哪個(gè)階段？接下來，管理者需要識(shí)別并放大該階段所急缺的創(chuàng)新風(fēng)格。例如，在谷歌黑客馬拉松的現(xiàn)場實(shí)驗(yàn)中，我們發(fā)現(xiàn)敏捷實(shí)踐阻礙了創(chuàng)新，因?yàn)楣緦F(tuán)隊(duì)集中在創(chuàng)新過程的實(shí)踐階段，而非創(chuàng)意生成階段。在這種情況下，組織可以通過有意識(shí)別創(chuàng)造型人才并有意放大其貢獻(xiàn)度而受益。如果沒有發(fā)現(xiàn)者，組織可以要求其他團(tuán)隊(duì)成員扮演這一角色。

即使你的團(tuán)隊(duì)在優(yōu)化或?qū)嵺`上陷入掙扎，這也不能阻止你的創(chuàng)新。以某大型美國健康保險(xiǎn)公司戰(zhàn)略開發(fā)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)為例。在向高級(jí)管理層建議新公司戰(zhàn)略的任務(wù)中，該團(tuán)隊(duì)無法就最終建議達(dá)成一致，陷入了困境。每當(dāng)他們想提出一項(xiàng)建議時(shí)，就會(huì)有人堅(jiān)持要修改，要將新的信息考慮在內(nèi)或進(jìn)一步豐富戰(zhàn)略。在分析他們的創(chuàng)新檔案時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)該團(tuán)隊(duì)完全由定義者組成，除了一名實(shí)踐者——行政助理。該團(tuán)隊(duì)不再試圖達(dá)成完美的理解，而是引進(jìn)了一些優(yōu)化型和實(shí)踐型人才，使團(tuán)隊(duì)成員多樣化，從而幫助其達(dá)成了管理層可接受的戰(zhàn)略。

模式

我們的研究發(fā)現(xiàn)，組織傾向于激勵(lì)和選擇具有特定創(chuàng)新風(fēng)格的人。例如，需要進(jìn)入市場的組織往往雇傭?qū)嵺`者并激勵(lì)實(shí)踐行為；需要改進(jìn)產(chǎn)品的組織雇傭優(yōu)化者并激勵(lì)優(yōu)化行為，以此類推。然而，創(chuàng)新過程需要四種創(chuàng)新風(fēng)格，否則組織可能在一個(gè)創(chuàng)新領(lǐng)域成功而在另一個(gè)創(chuàng)新領(lǐng)域失敗。

因此，高層領(lǐng)導(dǎo)者面臨著一個(gè)挑戰(zhàn)（這也是一個(gè)機(jī)會(huì)），他們要自上而下地向整個(gè)組織展示當(dāng)下所需的創(chuàng)新風(fēng)格，這一點(diǎn)至關(guān)重要。這是可能的，因?yàn)閯?chuàng)新風(fēng)格是一種認(rèn)知狀態(tài)，而非固定的人格特征，是可以從訓(xùn)練中習(xí)得的。事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)者的具體風(fēng)格不如他們在創(chuàng)新過程中按需轉(zhuǎn)變的能力重要。

想想埃隆·馬斯克和他在太空探索技術(shù)公司（SpaceX）和特斯拉（Tesla）所扮演的角色。在SpaceX，馬斯克在很大程度上展現(xiàn)出一種發(fā)現(xiàn)者的風(fēng)格：眾所周知，他通過炸毀火箭來了解它們?nèi)绾喂ぷ鳎ㄒ约盀槭裁此鼈儾荒芄ぷ鳎Ｋ踔翆⒒鸺ǚQ為“快速計(jì)劃外拆解”（RUDs），以使這種活動(dòng)正常化。通過模擬發(fā)現(xiàn)者行為的重要性，他鼓勵(lì)并允許SpaceX團(tuán)隊(duì)也這樣做。然而，哪一種創(chuàng)新風(fēng)格是關(guān)鍵任務(wù)，可以隨著時(shí)間的推移而改變。在他的另一家公司特斯拉，如今的挑戰(zhàn)已變成如何大規(guī)模生產(chǎn)的創(chuàng)新。這種創(chuàng)新需要優(yōu)化思維。因此，馬斯克在特斯拉展現(xiàn)出一種優(yōu)化者風(fēng)格：當(dāng)Model 3的生產(chǎn)嚴(yán)重落后于計(jì)劃時(shí)，馬斯克公開表示要睡在工廠地板上，直接監(jiān)督Model 3的生產(chǎn)。

在我們的樣本中，一些領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出了在創(chuàng)新過程中轉(zhuǎn)換風(fēng)格的非凡能力，這為組織績效帶來了實(shí)質(zhì)性的提升。

獎(jiǎng)勵(lì)

由于員工會(huì)因?yàn)楣ぷ鞒錾玫姜?jiǎng)勵(lì)，因此他們往往會(huì)想盡辦法避免工作范圍之外的問題。這也意味著，他們會(huì)想盡辦法避免發(fā)現(xiàn)新問題，特別是那些更加復(fù)雜、需要他們做更多工作或需要他們與不同部門合作的問題。這種行為非常普遍，以至于一些研究人員將這種發(fā)現(xiàn)問題的行為稱為“角色外行為”，即要求個(gè)人超越工作界限的行為。

通過實(shí)地研究，我們給出了明確的解決方案來消除這種限制：企業(yè)應(yīng)該通過提供獎(jiǎng)勵(lì)來吸引員工發(fā)現(xiàn)問題，而非僅僅為他們提供這樣做的自由。2020年，《華爾街日報(bào)》將3M的“15%規(guī)則”稱為“美國公司最被低估的創(chuàng)新戰(zhàn)略”。該規(guī)則邀請員工將15%的時(shí)間花在自己喜歡的項(xiàng)目上。此外，3M將發(fā)現(xiàn)問題作為每個(gè)員工工作描述的一個(gè)組成部分，方法是授權(quán)責(zé)任，鼓勵(lì)對錯(cuò)誤保持相當(dāng)大的容忍度，并確保每個(gè)部門至少30%的收入來自過去四年推出的產(chǎn)品。

在給予員工這種程度的自由后，3M可以通過多種方式來明確獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)現(xiàn)問題的人。他們的晉升“雙階梯系統(tǒng)”允許員工從兩條平行的階梯中選擇一條，在這兩條階梯上發(fā)展他們的職業(yè)生涯——兩者都有相同的工資和福利——一邊負(fù)責(zé)推進(jìn)科學(xué)和產(chǎn)品，另一邊負(fù)責(zé)管理員工。這一系統(tǒng)激勵(lì)員工將才華發(fā)揮在最擅長的地方，消除了可能讓聰明的研究人員遠(yuǎn)離科學(xué)的阻礙（也避免了聰明的研究人員變成糟糕的管理者）。3M享有盛譽(yù)的“卡爾頓協(xié)會(huì)”榮譽(yù)，通常被稱為“3M諾貝爾獎(jiǎng)”，也表彰那些從根本上重塑了一個(gè)行業(yè)的人。重要的是，該獎(jiǎng)項(xiàng)提名來自同事，而不是如大多數(shù)企業(yè)的典型做法那樣來自管理層。在我們的研究中，能夠發(fā)現(xiàn)問題的人是如此罕見，因此我們建議所有企業(yè)都建立激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)員工參與問題發(fā)現(xiàn)。

培訓(xùn)

大多數(shù)商業(yè)培訓(xùn)和商學(xué)院課程傾向于引導(dǎo)未來企業(yè)領(lǐng)袖向優(yōu)化和實(shí)踐的方向發(fā)展。為什么？因?yàn)樗麄儍A向于把已經(jīng)解決的問題呈現(xiàn)給未來的領(lǐng)導(dǎo)者們。早在1973年，管理學(xué)界的思想領(lǐng)袖亨利·明茨伯格就指出，管理者把大部分時(shí)間花在了短期任務(wù)上。換句話說，正如我們自己在研究中發(fā)現(xiàn)的那樣，大多數(shù)管理者都是實(shí)踐者。但這是可以改變的。

例如，培訓(xùn)員工的一種方法是讓他們暴露在問題密集的環(huán)境中。在對日本企業(yè)的一項(xiàng)研究中，我們發(fā)現(xiàn)，在表現(xiàn)最好的組織中，研發(fā)部門所聘用的工程師和科學(xué)家的職業(yè)生涯往往是從銷售而非研發(fā)部門開始的。當(dāng)我們問他們?yōu)槭裁磿r(shí)，他們說：“我們不想讓他們認(rèn)為，我們會(huì)告訴他們需要解決的問題是什么。我們希望他們了解客戶的問題。”這些企業(yè)還通過培訓(xùn)員工對工作流程和當(dāng)前工作方式的“不滿意”，開發(fā)出了行之有效的員工建議系統(tǒng)。他們將這些領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)的問題稱為“金蛋”，即創(chuàng)新和改進(jìn)的機(jī)會(huì)，以供團(tuán)隊(duì)解決。同時(shí)，企業(yè)定期跟蹤創(chuàng)新成果并予以慶祝。

尋求創(chuàng)新

許多組織尋求創(chuàng)新，但很少有人知道如何創(chuàng)新。我們提出了一個(gè)藍(lán)圖，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過掌握創(chuàng)新過程中的不同風(fēng)格來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

雖然每一種創(chuàng)新風(fēng)格都很關(guān)鍵，但最重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者要承認(rèn)、保護(hù)、鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)作為發(fā)現(xiàn)者的員工。因?yàn)閷?shí)現(xiàn)創(chuàng)新的第一要素是改變思維模式。與其將問題視為消極的障礙，領(lǐng)導(dǎo)者不如幫助員工將問題視為創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，這種行為能夠推動(dòng)創(chuàng)新走向成功。